L'Arte di Dirigere una Struttura Sanitaria
Carlo Nicora, manager con una lunga esperienza da direttore generale, su cosa manca alla formazione manageriale e su come si fa parlare chi lavora con te.
Scritto da Cristian Valeri con Guido Magrin
Co-fondatore Skeptical Health · Infermiere Case Manager
Co-fondatore Skeptical Health · CEO & Co-Founder TeiaCare
Intervista con Carlo Nicora — Manager sanitario, già direttore generale; direttore scientifico di Health Ecole
Ultimo aggiornamento: 2026-09-23
Quanto tempo hai?
Come si dirige una struttura sanitaria, e come si impara a farlo? Ne parla Carlo Nicora, che ha diretto alcune delle strutture sanitarie più grandi del paese, fra cui l'ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo e l'Istituto Nazionale dei Tumori di Milano, ed è oggi direttore scientifico di Health Ecole. L'intervista, registrata ad Agevity 2025, dura quindici minuti e non contiene un solo dato. Contiene però un metodo, utile a chiunque diriga un gruppo, in sanità o altrove.
Cosa emerge dall'episodio
La bottega e i maestri. A chi si forma per dirigere in sanità, secondo Nicora, manca soprattutto la concretezza. In passato pittori e scultori andavano a bottega e imparavano guardando il loro maestro: il lavoro si impara facendolo. Il problema, dice, è che «io credo che ci siano purtroppo pochi maestri». Il maestro non ti insegna a fare una cosa: ti insegna a porti alcune domande e ti dà un metodo.
Manager, non leader. Nicora preferisce parlare di buoni manager, cioè chi riesce a dare il meglio al proprio contesto con le risorse che ha. Le organizzazioni sanitarie sono complesse, e anche il medico di medicina generale che pensa di fare tutto da solo è perdente. Per questo un buon direttore di struttura complessa o un buon coordinatore infermieristico valgono cento direttori generali. Il manager è un attore del cambiamento, e cambiare non è rinnegare il passato, ma costruire il futuro.
Trovare il proprio spazio. Durante i corsi si sente spesso dire: «direttore, mi piacerebbe avere lei come direttore generale, però ne ho altri». La sua risposta passa per la parabola dei talenti: ciascuno deve trovare, dentro il proprio contesto, lo spazio in cui può fare qualcosa. Nicora ammette però che la motivazione ha un limite, perché l'entusiasmo, a forza di sberle, a un certo punto si assopisce.
Quattro più quattro. Sulla durata dei mandati di direzione generale propone 4 + 4 anni. Serve un anno o un anno e mezzo solo per conoscere la propria azienda, e solo dopo si può costruire un cambiamento. Lo spazio di autonomia dipende da dove sei, perché dirigere un IRCCS o un'azienda territoriale sono mestieri diversi. La durata breve è un limite reale, ma se diventa un alibi dipende da te.
Contestualizzare e far raccontare. Il compito di un direttore non è ripetere ciò che dice la legge: «Hai fatto la quinta elementare, quindi sai leggere. Tutti i miei collaboratori sanno leggere.» Il compito è spiegare perché una decisione esiste e calarla nella propria realtà. A molti, lui compreso, manca anche la capacità di far raccontare i propri collaboratori.
Il contesto in breve
Il metodo di Nicora si riassume in cinque slide, non una di più, non una di meno: analisi del contesto, obiettivi a breve termine, obiettivi a medio e lungo termine, costi, risultati. Il formato serve a rendere trasferibile la competenza di chi propone a chi deve decidere senza avere quella specializzazione. Dopo aver fatto narrare, bisogna avere l'onestà di dire se il progetto sta dentro o sta fuori, e per quale motivo. Così chi ha proposto non va via frustrato e riceve un'indicazione operativa vera. La diagnosi di fondo è che alla sanità italiana non mancano i bravi professionisti, ma i maestri.
Da portare a casa
- Spiega, non leggere: comunicare una decisione leggendo la norma che la impone non è comunicare.
- Dai un formato stretto a chi propone: serve a rendere comprensibile la sua competenza, non a limitarla.
- Rispondi sempre, anche con un no: un progetto respinto con le ragioni e l'indicazione di cosa fare dopo non produce frustrazione.
Carlo Nicora ha diretto alcune delle strutture sanitarie più grandi del paese, fra cui l'ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo e l'Istituto Nazionale dei Tumori di Milano, ed è oggi direttore scientifico di Health Ecole, la scuola di sanità che promuove il Forum Sanità Futura.
L'intervista, registrata ad Agevity 2025, dura quindici minuti e non contiene un solo dato. Contiene però un metodo, e vale la pena arrivarci in fondo perché è la cosa più concreta di tutta la serie.
Cosa manca alla formazione manageriale
Alla domanda su cosa manchi oggi a chi si forma per dirigere in sanità, la risposta è una parola: la concretezza.
Nicora non lo dice da estraneo, «molta della formazione manageriale che abbiamo fatto è nata nelle grandi università, io mi sono formato dentro le grandi università». Ma sostiene che vada rimessa in contatto con il reale, mettendo insieme l'accademia e chi quell'attività la fa di mestiere.
E poi arriva l'immagine che apre il video. In passato i grandi artisti avevano le botteghe, e i pittori e gli scultori andavano a bottega: imparavano guardando il loro maestro. Il lavoro si impara facendolo.
Il commento che aggiunge è la parte tagliente: «io credo che ci siano purtroppo pochi maestri».
E definisce cosa intende, in una frase che vale per qualunque mestiere: il maestro non è colui che ti insegna a fare una cosa. È colui che ti insegna a porti alcune domande e ti dà un metodo. Il vero maestro interviene e ti dice non dove hai sbagliato, ma qual è il percorso dentro un metodo, così che poi tu possa arrivare da solo dove vuoi arrivare.
Manager, non leader
Alla domanda se si formino troppi o troppo pochi leader sanitari, Nicora mette le mani avanti sulla parola stessa: «ho sempre un po' di timore a parlare di leader sanitario. Preferirei avere dei buoni manager».
La definizione che dà di buon manager usa una metafora di tradizione giuridica che oggi suona datata, «il buon padre di famiglia», ma il contenuto è chiaro: chi riesce a dare il meglio al proprio contesto con le risorse che ha. E il contesto lo elenca per intero: medici, infermieri, fisioterapisti, amministrativi, assistenti sociali.
Sul perché serva così tanta integrazione è netto: le organizzazioni sanitarie sono complesse e variegate, e anche il medico di medicina generale che ritiene di poter gestire da solo il proprio ruolo è perdente.
Poi arriva l'affermazione che, detta da un ex direttore generale, va notata. In una struttura sanitaria, dice, un buon direttore di struttura complessa, un buon coordinatore infermieristico, un buon coordinatore di laboratorio, un buon direttore sanitario o amministrativo valgono cento direttori generali, perché l'organizzazione è talmente complessa da aver bisogno di molti attori.
E definisce il ruolo del manager in tre parole: attore del cambiamento. Cioè chi sa interpretare qual è il momento, non perché lo dica una regola di sistema o una norma regionale, ma perché è un'esigenza interna. Il momento in cui si smette di dire «ma non l'ho sempre fatto così?».
La formula con cui lo chiude merita di essere isolata: cambiare non è rinnegare il passato, ma costruire il futuro.
«Mi piacerebbe avere lei come direttore generale»
L'obiezione che gli intervistatori portano è quella di chi sta in mezzo: se la burocrazia non mi lascia autonomia, o se lavoro in emergenza, come faccio?
Nicora dice di sentirsela rivolgere spesso durante i corsi per direttori di struttura complessa, e nella forma più eloquente: «direttore, mi piacerebbe avere lei come direttore generale, però ne ho altri».
La sua risposta passa per la parabola dei talenti, il padrone che affida uno, tre e cinque talenti e poi chiede conto, e il senso che ne trae è che ciascuno debba trovare, dentro il proprio contesto, lo spazio in cui può fare qualcosa. Vale per un direttore, ma anche per un giovane in un reparto chirurgico, per un infermiere o un tecnico dentro un'équipe.
E poi dice la cosa onesta, quella che di solito i discorsi motivazionali saltano. Serve motivazione ed entusiasmo, certo, «è chiaro che l'entusiasmo, se prende una sberla di qui, una sberla di là, una sberla ancora, a un certo punto si assopisce».
È un riconoscimento importante, perché ammette che la resilienza individuale è una risorsa finita. La conclusione resta però sul bicchiere mezzo pieno, con l'invito a capire dove si può seminare «e far crescere l'albero, grande o piccolo che sia».
Nicora non nega il problema: sceglie di rispondere su ciò che è nelle mani di chi ascolta.
Quattro più quattro
Sulla durata dei mandati di direzione generale, il tema che il podcast ha posto anche a Emanuele Monti nell'intervista ad AIOP, la domanda è secca: è un limite vero o un alibi?
Nicora concorda sul limite e propone un numero: 4 + 4. La ragione è di apprendimento organizzativo, non di poltrona. Serve necessariamente un anno o un anno e mezzo per conoscere la propria azienda, o la propria struttura, il proprio reparto, il proprio dipartimento. Solo dopo si può cominciare a costruire un cambiamento, che a volte è innovazione e a volte è confermare, rafforzare, migliorare.
Ma aggiunge due precisazioni che complicano la risposta facile.
La prima è che il direttore generale sta dentro un'organizzazione più grande di lui, che è la regione, la quale a sua volta sta dentro un'organizzazione più grande. La domanda vera diventa quindi quale sia lo spazio di autonomia, e quello dipende da dove sei: dirigere un IRCCS, un policlinico, un'azienda territoriale o un'ATS sono mestieri diversi. «Se pensi di avere lo stesso cliché in ogni azienda, l'abito è stretto.»
La seconda è la risposta alla domanda posta: è un limite, effettivamente. È un alibi? Dipende da te. Se lo vuoi far diventare un alibi, dici che è breve; se no, cominci a tirare su le maniche.
Il pezzo migliore: come si comunica una regola
L'ultima parte dell'intervista è quella che chiunque diriga un gruppo dovrebbe leggere, e comincia da una domanda sul cosa fare quando le regole non stanno al passo con i bisogni.
Nicora sposta il discorso sulla comunicazione interna, e lo fa con un'affermazione brutale nella sua ovvietà. Il compito di un direttore generale non è fare quattro slide e riprendere ciò che dice la legge. «Hai fatto la quinta elementare, quindi sai leggere. Tutti i miei collaboratori sanno leggere.»
Il compito è contestualizzare: dare le motivazioni per cui qualcuno ha deciso quella cosa, dentro un disegno più generale, e poi calarla nella propria realtà.
E ci mette un vincolo etico: se il direttore generale non condivide affatto quella direzione, ha sbagliato mestiere, «cambi lavoro, perché non è lui l'assessore, non è il ministro». Ma una volta che si è lì, bisogna essere capaci di narrare.
Quello che manca nelle aziende, dice, è proprio la capacità di raccontare. E subito dopo si mette in discussione: manca anche, a molti, «e mi metto davanti a tutti», la capacità di far raccontare i propri collaboratori.
Le cinque slide
Ed ecco il metodo, che è la cosa più utile dell'intervista.
Quando un collaboratore chiede di proporgli un progetto, Nicora risponde con un formato preciso: cinque slide, non una di più, non una di meno, con i cinque titoli che dà lui.
- Analisi del contesto
- Obiettivi a breve termine
- Obiettivi a medio e lungo termine
- Costi
- Risultati
La ragione per cui impone il formato è interessante e non è burocratica. È l'asimmetria di competenza, e la ammette apertamente: «io sono medico, ma magari non conosco l'ortopedia come un ortopedico; capisco di assistenza, ma non ho le conoscenze che hai tu sull'assistenza al paziente anziano o trapiantato».
Quindi: ti do uno strumento per raccontarti, perché tu possa raccontare a me. Il formato non serve a comprimere il pensiero di chi propone, serve a renderlo trasferibile a chi deve decidere senza avere quella specializzazione.
E la seconda metà del metodo è quella che di solito manca. Dopo aver fatto narrare, dice, bisogna avere l'onestà di dire sta dentro o sta fuori, e se sta fuori, per quale motivo: uno, due, tre.
La ragione che dà è la migliore frase dell'intervista: questo permette a te di non andar via frustrato. Chi ha proposto sa di aver fatto il proprio compito, e riceve un'indicazione operativa vera, quest'anno negli investimenti non ci sta; è priorità quattro, tornate in dipartimento e ditemi qual è la priorità uno.
Il punto
È un'intervista senza numeri e senza polemiche, e per questo si legge come un discorso di circostanza. Non lo è.
Contiene tre cose utilizzabili da chiunque diriga qualcosa, in sanità o altrove. Che comunicare una decisione non significa leggerla, ma spiegare perché esiste. Che chi ha la competenza tecnica va messo in condizione di raccontarla, e che un formato stretto serve a quello, non a zittirlo. E che un no motivato e restituito subito vale infinitamente più di un forse lasciato cadere.
E contiene una diagnosi che spiega molte cose sulla sanità italiana: non che manchino i bravi professionisti, ma che manchino i maestri, cioè quelli che, invece di dirti cosa fare, ti lasciano un metodo con cui arrivarci da solo.
Guarda l'intervento completo con Carlo Nicora, registrato ad Agevity 2025 in Assolombarda.
Le idee citate nell'intervento
- La bottega: si impara guardando chi sa fare. «Ci sono purtroppo pochi maestri.»
- Il maestro non insegna a fare una cosa: insegna a porsi le domande e dà un metodo.
- Cento direttori generali valgono meno di un buon direttore di struttura complessa o di un buon coordinatore infermieristico.
- 4 + 4: la durata dei mandati proposta, di cui il primo anno e mezzo serve solo a conoscere l'organizzazione.
- 5 slide con cinque titoli fissi: contesto, obiettivi a breve, obiettivi a medio-lungo, costi, risultati.
Takeaway
- Se comunichi una decisione al tuo gruppo leggendo la norma che la impone, non hai comunicato niente.
- Dare a chi propone un formato stretto non serve a limitarlo: serve a rendere comprensibile la sua competenza a chi non ce l'ha.
- Un progetto respinto con le ragioni e con l'indicazione di cosa fare dopo non produce frustrazione. Uno lasciato senza risposta sì.
- La durata breve di un incarico è un limite reale, ma diventa un alibi nel momento in cui la si usa per non cominciare.
- La resilienza individuale non è infinita: l'entusiasmo, dopo abbastanza sberle, si assopisce. Chi dirige dovrebbe contarle.
Domande frequenti
Cosa manca alla formazione manageriale in sanità?
La concretezza, secondo Nicora: la formazione è nata nelle grandi università e va rimessa in contatto con la realtà quotidiana, mettendo insieme l'accademia e chi quel mestiere lo fa. Il modello che evoca è la bottega d'arte: si impara guardando chi sa.
Che cos'è un buon manager sanitario?
Nicora diffida della parola leader e preferisce manager, definito come chi riesce a dare il meglio al proprio contesto con le risorse che ha, tempo, denaro, strutture, persone. E aggiunge che un buon direttore di struttura complessa o un buon coordinatore infermieristico valgono più di molti direttori generali.
I mandati quinquennali sono troppo brevi per cambiare un'azienda sanitaria?
La sua proposta è «4 + 4»: serve un anno o un anno e mezzo solo per conoscere l'organizzazione, e solo dopo si può costruire un cambiamento. Aggiunge però che la durata breve può essere un limite reale o un alibi, a seconda di come la si usa.
Cosa dovrebbe fare un direttore quando arriva una nuova norma?
Non leggerla ai collaboratori: quelli sanno leggere. Il compito è contestualizzarla, spiegare perché qualcuno ha deciso quella cosa dentro un disegno più ampio, e calarla nella realtà della propria struttura.
Come si fa proporre un progetto a un collaboratore?
Con un formato stretto: cinque slide, non una di più, con cinque titoli dati in partenza, analisi del contesto, obiettivi a breve, medio e lungo termine, costi, risultati. È uno strumento per far raccontare chi ha la competenza a chi deve decidere.