Innovare in Sanità Senza Illusioni: Cosa Funziona e Cosa No

In questa intervista registrata a HealthTech XPO, in Università Bocconi, parliamo con Alessio Beverina, ingegnere del Politecnico di Milano, fondatore e partner di Panakès Partners, un fondo di venture capital dedicato alle startup della salute. Dopo dieci anni di ricerca e sviluppo, è passato al venture capital: prima in Sofinnova Partners, in Francia, tra il 2005 e il 2015, poi dal 2016 con il proprio fondo. Il tema è perché tante startup sanitarie non ce la fanno. È una delle interviste più dirette della serie, anche perché le domande non sono diplomatiche.

Cosa emerge dall'episodio

Dire no è facile, dire sì è costoso. I motivi per non investire sono molti: il timing, un team che non sembra capace di portare la società dal punto A al punto B, la taglia del mercato, l'unicità del prodotto. Ma per Beverina è molto più facile dire no che dire sì. Quando si dice sì bisogna mettere il capitale al lavoro e aiutare la startup, in un mondo pieno di incognite. Oggi il fondo gestisce circa 250 milioni in due fondi, con 26 società in portafoglio, circa il 40% italiane.

Due tipi di rischio. Alla critica che su dieci startup sanitarie ne sopravviva forse una, Beverina risponde distinguendo. Per nuove molecole, dispositivi terapeutici e diagnostica innovativa il rischio è tecnologico: se la tecnologia non funziona, la società salta, e un successo del dieci o venti per cento è nell'ordine delle cose. Nel digital health il rischio tecnologico è più basso, perché un software non guarisce nessuno. Lì contano la comprensione del mercato e la capacità di esecuzione.

Si investe sulle persone, soprattutto nel digitale. Beverina porta come esempio l'azienda di uno dei conduttori: la tecnologia oggi funziona, ma su un mercato diverso da quello scelto all'inizio. Forse avrebbe sbagliato a investire sul business model iniziale. O magari avrebbe sfruttato le capacità dell'imprenditore, che ha visto che non funzionava ed è andato altrove. Nel digital health servono persone che conoscano benissimo il mercato e sappiano eseguire in modo straordinario.

Vendere a un ospedale non è come vendere altrove. Chi immagina di vendere un gestionale a un ospedale come a un'azienda IT, dice, sogna a occhi aperti: tempi, contratti e interessi sono completamente diversi, e nel pubblico entrano gli appalti. La sanità si è evoluta enormemente nei dispositivi, ma non nell'ecosistema. Proprio perché il sistema è al limite della sostenibilità e i medici non basteranno, ci sono grandi opportunità: quello che oggi è il principale problema nell'introdursi è anche la principale opportunità.

Gli evangelisti e i mulini a vento. In ogni industria il primo approccio è continuare a fare quello che si è sempre fatto, perché introdurre una tecnologia nuova è una scocciatura; nella salute pesa anche la regolamentazione. Il metodo è quello di Don Chisciotte: convincere gli early adopter e lasciare che siano loro a vendere il prodotto ai colleghi. È nella natura umana, conclude, salvaguardare il proprio giardino e gestire i problemi che si conoscono già.

Il contesto in breve

Panakès Partners ha circa 250 milioni di euro di asset under management su due fondi e 26 società nel settore delle scienze della vita. Circa il 40% delle aziende in portafoglio è italiano, il resto in Europa e Stati Uniti. Per le società a rischio tecnologico, l'ospite considera atteso un tasso di successo del 10-20%. Il merito dell'intervento è distinguere: nella ricerca la tecnologia può non funzionare, nel digital health quasi sempre funziona, e manca la conoscenza di come si entra in un ospedale.

Da portare a casa

• Quando valuti una startup sanitaria, chiediti quale rischio stai comprando: che la tecnologia non funzioni, o che nessuno riesca a venderla.
• Nel digital health il problema raramente è il prodotto, ma il processo d'acquisto di un ospedale.
• Gli early adopter servono a vendere la soluzione ai loro colleghi, cosa che il fornitore non può fare.

Alessio Beverina si presenta come un ingegnere del Politecnico di Milano che, dopo dieci anni di ricerca e sviluppo passati, sono parole sue, vestito di tuniche bianche dentro una camera bianca, è entrato nel mondo del venture capital.

Prima in Francia, tra il 2005 e il 2015, in Sofinnova Partners. Poi, dal 2016, come fondatore e partner di un fondo proprio, Panakès Partners, creato con due soci e dedicato alle startup della salute.

L'intervista, registrata a HealthTech XPO in Università Bocconi, è una delle più dirette della serie, anche perché gli intervistatori non fanno domande diplomatiche.

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Il no è facile, il sì è costoso

La prima domanda è quella che di solito non si fa: qual è il principale motivo per cui non investite?

Beverina protesta bonariamente, «mi parte subito dal negativo piuttosto che dal positivo», e poi risponde. I motivi sono molteplici: una questione di timing; un team che non si sente capace di portare la società dal punto A al punto B; la taglia del mercato; l'unicità del prodotto.

Ma la parte che vale è la chiusura, e descrive un'asimmetria che vale ben oltre il venture capital: «è molto più facile dire no a un progetto che dire sì e quando si dice sì si deve mettere il capitale al lavoro e aiutare la startup». Soprattutto, aggiunge, «quando si lavora nel mondo delle startup in cui le incognite sono molteplici».

Alla domanda sui numeri risponde con precisione: due fondi in gestione per circa 250 milioni di asset under management, 26 società in portafoglio nel mondo delle scienze della vita, biotecnologie, dispositivi medici, diagnostica. Circa il 40% italiane, il resto internazionali, soprattutto in Europa, Francia, Svizzera, Spagna, Inghilterra, Irlanda, Germania, con qualche operazione negli Stati Uniti. Israele è nel focus ma non ci hanno ancora investito.

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La domanda scomoda, e una risposta che distingue

Gli intervistatori pongono l'osservazione più dura dell'intervista: in questi anni hanno visto nascere tante startup sanitarie, e su dieci ne è sopravvissuta forse una, con la seconda che arranca. La loro spiegazione è che chi mette mano a una startup sanitaria spesso non sa niente di sanità, ma ha visto un mercato mai saturo e ci ha investito, e in quattro o cinque anni i soldi evaporano.

Beverina non contesta la premessa, ma la scompone. E la distinzione che fa è la cosa più utile dell'intervento.

Ci sono due tipi di società, e due tipi di rischio.

Nel primo gruppo, nuove molecole terapeutiche, dispositivi medici terapeutici, prodotti diagnostici completamente innovativi, il rischio è tecnologico. Lo dice così: «se la tecnologia non funziona la società salta in aria». Su quel fronte ammette con franchezza che una percentuale di successo del dieci o venti per cento è nell'ordine delle cose, aggiungendo però che nel loro portafoglio, a oggi, non hanno nessun caso del genere: «o abbiamo scelto bene o siamo stati fortunati».

Nel secondo gruppo, il digital health, cioè il tema della conferenza, il rischio tecnologico è più basso. Lì la frase che usa è netta, quasi brutale nella sua chiarezza: bisogna essere chiari, è il vaccino o il farmaco che guarisce la malattia. Un software non guarisce nessuno. Quindi contano la comprensione del mercato e la capacità di esecuzione.

E su quel secondo gruppo dà ragione all'obiezione: la conoscenza fine di come funziona il mercato è fondamentale.

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Un esempio in diretta

A questo punto l'intervista fa una cosa che di rado capita: Beverina porta come caso di studio l'azienda di uno dei due conduttori, chiedendogli conferma in diretta.

Il racconto è che il mercato inizialmente scelto era tutt'altro, e che lui, conoscendo quel settore, aveva detto che non aveva senso. Si è dimostrato che aveva ragione: la tecnologia oggi funziona, ma su un mercato diverso.

La riflessione che ne ricava, però, è autocritica e non trionfale. Avrei sbagliato a fare l'investimento sul business model iniziale, dice. Forse sì. O magari avrei sfruttato le capacità dell'imprenditore, che ha visto che non funzionava, ha trovato un'altra applicazione ed è andato lì.

È la risposta implicita alla domanda che segue, alla fine si investe sulle persone prima che sulla tecnologia? e lui la conferma, ma solo per il secondo gruppo. Nel primo, il team deve essere capace di sviluppare, ma il giudizio resta sulla tecnologia e sul mercato. Nel digital health servono persone che conoscano benissimo il mercato e siano capaci di un'esecuzione straordinaria.

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Vendere a un ospedale

La domanda successiva è se vendere soluzioni sanitarie sia come vendere qualsiasi altra cosa. La risposta comincia con un esempio e finisce con un giudizio.

Se uno vuole vendere un gestionale a un ospedale e immagina che sia esattamente come venderlo a un'azienda del mondo IT, dice, sogna a occhi aperti. «Sbaglia completamente l'approccio perché le tematiche, i tempi, i tipi di contratto sono completamente diversi». E l'interesse di un ospedale, pubblico o privato che sia, non ha niente a che vedere con quello di un'azienda che compra un software per aumentare le vendite.

Gli intervistatori sintetizzano: i driver sono diversi. Beverina conferma e aggiunge il secondo livello di distinzione, tra privato e pubblico, dove entra la logica degli appalti.

Poi arriva la parte più interessante, ed è una fotografia del settore.

Nella sanità, dice, molto è rimasto all'antica. È sempre il medico che scrive la ricetta con parole incomprensibili quando si tenta di leggerle. C'è la visita, si passa ancora dal medico di base, gli infermieri restano centrali. È un mondo che si è evoluto in maniera stratosferica sul piano dei dispositivi, cita la chirurgia, ma non nell'ecosistema.

E da quella diagnosi ricava la conclusione che rovescia il tono: proprio perché il sistema è al limite della sostenibilità, e perché domani i medici non ci saranno più in numero sufficiente, esistono opportunità di investimento molto importanti. Intelligenza artificiale, telemonitoraggio, telemedicina, gestionali intelligenti.

La formula che ne esce vale la pena di essere isolata: «quello che oggi è uno dei principali problemi nell'introdursi è anche la principale opportunità».

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Don Chisciotte e i mulini a vento

Gli intervistatori insistono, e portano l'esempio di un loro collega: uno che ha detto «ho questa tecnologia, quello è il mio target, ma il target vado a vederlo», entrando nelle strutture, parlando con i professionisti, facendo le notti, girando l'Italia. Contro chi, invece, guida aziende sanitarie senza capire come si implementa qualcosa dentro un ecosistema, un territorio, una cultura professionale.

Beverina è d'accordo, ma allarga il quadro e toglie alla sanità l'esclusiva del problema. In tutte le industrie, dice, il primo approccio è continuare a fare quello che si è fatto finora. «Perché la gente è gente normale, non vuole avere problemi. Introdurre una nuova tecnologia che poi magari risolve tantissimi problemi è una scocciatura».

Nella salute è un po' più complicato che altrove, aggiunge, per via della regolamentazione sottostante.

Il metodo che indica è quello dell'evangelista, con l'immagine di Don Chisciotte contro i mulini a vento: convincere i primi, gli early adopter. E poi lasciare che siano loro a vendere il prodotto ai colleghi, agli altri ospedali, alle altre case di cura.

La chiusura è la frase più memorabile dell'intervista, e la dice quasi di sfuggita. È nella natura umana salvaguardare il proprio giardino e, come direbbero i suoi amici francesi, starsene tranquilli con le problematiche che oggi non si hanno. «Poi in realtà ne hanno tantissime di più e non se ne rendono conto, però sanno come gestirle», conclude.

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Il punto

L'intervento è breve e ha un merito raro: distingue invece di generalizzare.

Il fallimento di una startup che sviluppa una molecola e quello di una startup che sviluppa un'app hanno cause diverse, e confonderli porta a conclusioni sbagliate su entrambi. Nel primo caso la tecnologia può semplicemente non funzionare, e quella percentuale di fallimenti è il prezzo della ricerca. Nel secondo, la tecnologia quasi sempre funziona: quello che manca è la conoscenza di come si entra in un ospedale.

E la resistenza di chi ci lavora dentro, nella lettura di Beverina, non è arretratezza. È la preferenza, del tutto razionale, per un problema che si sa già gestire rispetto a uno nuovo che promette di risolverlo.

Guarda l'intervento completo con Alessio Beverina, registrato a HealthTech XPO in Università Bocconi.

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I numeri citati nell'intervento

1. 250 milioni di euro di asset under management su due fondi in gestione.
2. 26 società in portafoglio nel settore delle scienze della vita.
3. Circa 40% di aziende italiane in portafoglio, il resto in Europa e Stati Uniti.
4. 10 anni in ricerca e sviluppo prima del passaggio al venture capital; 2005-2015 in Sofinnova Partners; dal 2016 con il proprio fondo.
5. 10-20% di tasso di successo atteso nelle società a rischio tecnologico, secondo l'ospite.

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Takeaway

• Quando valuti una startup sanitaria, la prima domanda è quale rischio stai comprando: che la tecnologia non funzioni, o che nessuno riesca a venderla.
• Nel digital health il prodotto raramente è il problema. Il problema è il processo d'acquisto di un ospedale, che non somiglia a quello di nessun'altra organizzazione.
• La resistenza dei professionisti è prevedibile e razionale: preferire un problema noto a una soluzione ignota è il comportamento di default in ogni settore.
• Gli early adopter non servono a validare il prodotto: servono a venderlo ai loro colleghi, che è una cosa che il fornitore non può fare.