Dalla Ricerca alla Cura

L'ospite è Alessandro Venturi, docente di diritto pubblico e presidente della Fondazione IRCCS Policlinico San Matteo di Pavia. L'intervista è registrata in Assolombarda, al Forum Sanità Futura. Tocca tre problemi distinti: perché non si investe in prevenzione, perché la ricerca italiana fatica a diventare cura, e perché un ospedale è organizzato come cent'anni fa. Il filo che li unisce è che molte regole sono più vecchie del lavoro che devono regolare.

Cosa emerge dall'episodio

Prevenzione e responsabilità. Il budget per la prevenzione è ancora residuale, e il fondo sanitario è diviso in silos che non comunicano: anche volendo spostare risorse dalla cura alla prevenzione, la struttura contabile non lo permette facilmente. Poi c'è un tema culturale. Per Venturi la salute è innanzitutto una responsabilità personale: se la considero solo un diritto in cui qualcun altro risolve i miei problemi, finché sto bene non ho interesse a ridurre i rischi futuri.

Ricerca di qualità a basso costo. Venturi contesta la premessa: «in Italia abbiamo sempre questa idea che più spendi e meglio è». Non è così: in Italia si fa molta ricerca di ottima qualità a costi bassissimi, anche perché i ricercatori sono pagati pochissimo. Il criterio per giudicare è l'outcome. L'esempio è l'oncologia: grazie alla ricerca, oggi la maggior parte dei tumori si può curare o cronicizzare.

Dove si spezza la catena. Ai ricercatori chiediamo di fare anche un altro mestiere: portare i risultati fino alla pratica clinica. Manca un sistema di competenze ed economico per il trasferimento tecnologico, che investa anche sul fallimento. La perdita vera non è la fuga dei cervelli, ma il fatto che, pubblicando, si divulga un know-how che altri possono brevettare. Pesano anche i tempi lunghi per approvare le sperimentazioni. Entro il 2028 Venturi vorrebbe mettere il camice a un matematico o a un fisico, ma la pianta organica non prevede queste figure.

L'ospedale feudale. L'organizzazione clinica resta feudale: il primario con i suoi letti e la sua sala operatoria. Il privato ha affidato bed management e sale operatorie a ingegneri gestionali, lasciando al chirurgo il suo mestiere. Nel pubblico, invece, l'unico modo per crescere è diventare primario, cioè cambiare lavoro. Venturi critica anche un sistema basato sul sospetto: preferirebbe scegliere le persone e assumersene pubblicamente la responsabilità. «Nessuno vuole assumere un cretino», sintetizza.

Punto di riferimento, non prestazionificio. Un ospedale va nella direzione giusta se tratta i casi più complessi e se le aziende lo scelgono per le sperimentazioni cliniche. Può diventare un prestazionificio, oppure un luogo dove il problema del paziente comincia e finisce. Oggi i pazienti dicono di essersi trovati bene con tutti, infermieri e CUP compresi. «Questo vuol dire la persona al centro, sennò sono chiacchiere.» L'esempio è la Breast Unit del San Matteo, nata quindici anni fa.

Il contesto in breve

Secondo il rapporto I numeri del cancro in Italia 2025, in Italia vivono oltre 3,7 milioni di persone dopo una diagnosi di tumore, circa il 6,2% della popolazione. La sopravvivenza a cinque anni è al 62,2% negli uomini e al 66,7% nelle donne. La spesa italiana in ricerca e sviluppo è intorno all'1,3-1,4% del PIL, contro circa il 2% della media europea e oltre il 3% della Germania. Il divario di investimento è ampio, ma la tesi di Venturi è che il rendimento per euro speso sia un'altra cosa. Tra scoperta e pratica clinica, ricorda, passano in media circa dieci anni, con grande variabilità.

Da portare a casa

• Finché i fondi sono in silos, il risparmio della prevenzione non torna a chi ha speso.
• Per scegliere dove curarsi contano la complessità dei casi trattati e la presenza di sperimentazioni cliniche.
• Poter pagare non sostituisce l'essere presi in carico in un percorso unico.

Alessandro Venturi insegna diritto pubblico all'università ed è presidente della Fondazione IRCCS Policlinico San Matteo di Pavia. È una combinazione utile, perché gran parte di quello che dice in questi ventisei minuti riguarda norme che impediscono cose ragionevoli.

L'intervista è registrata in Assolombarda, al Forum Sanità Futura. È la conversazione più densa della serie, e tocca tre problemi distinti: perché non si investe in prevenzione, perché la ricerca italiana non diventa cura, e perché un ospedale è organizzato come era organizzato cent'anni fa.

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Prevenzione: il budget, i silos e una frase scomoda

Sulla prevenzione, la diagnosi è in tre parti.

La prima è di bilancio: il budget riservato alla prevenzione è ancora residuale.

La seconda è tecnica ed è la più interessante. Il fondo sanitario, dice, è diviso e strutturato in silos che impediscono una reale comunicazione fra le diverse voci di finanziamento. Detto altrimenti: anche volendo spostare risorse dalla cura alla prevenzione, la struttura contabile non lo consente facilmente. È il motivo per cui l'argomento «prevenire costa meno che curare» resta vero e inapplicato, il risparmio si materializza in un capitolo diverso da quello che ha speso.

La terza è culturale, e Venturi la formula in un modo che merita di essere riportato per intero, perché è divisivo.

Ci hanno educato, sostiene, all'idea che la sanità sia qualcuno che risponde quando stiamo male. Invece la salute è innanzitutto una responsabilità personale. Se la mia salute è una mia responsabilità, mi comporto di conseguenza; se è un diritto sbandierato in cui qualcun altro risolve i miei problemi, finché non ho problemi non ho particolare interesse a ridurre i rischi futuri.

Una domanda per riflettere. La possibilità di prendersi cura della propria salute cambia molto a seconda del reddito, dell'istruzione e di dove si vive: quanto può pesare sul singolo, e quanto deve restare un compito collettivo?

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Il mito che rovescia

Sulla ricerca, Venturi contesta la premessa della domanda.

È vero che in Italia si spende poco, dice, ma «in Italia abbiamo sempre questa idea che più spendi e meglio è». E non è vero. In Italia si fa molta ricerca di ottima qualità a costi bassissimi.

Il paradosso che ne ricava è che il paese avrebbe una piattaforma competitiva straordinaria: qualità altissima a costo minimo. La ragione, però, la dice senza abbellirla, perché i nostri ricercatori sono pagati pochissimo, e nonostante questo sono tra i migliori al mondo.

Il criterio che propone per giudicare è l'outcome: quali risultati produce il sistema, come esiti di cura e come qualità della ricerca. Su quel metro, sostiene, sono eccellenti a fronte di una spesa molto bassa. E chiude con un richiamo che non ci si aspetta da chi presiede un IRCCS: tutte le volte si chiedono più soldi, ma poi bisogna fare i conti con risorse limitate e finite.

Per contesto, i numeri: la spesa italiana in ricerca e sviluppo si colloca intorno all'1,3-1,4% del PIL contro una media europea intorno al 2%, con la Germania sopra il 3%. Il divario di investimento c'è ed è ampio; la tesi di Venturi è che il rendimento per euro speso sia un'altra cosa.

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La signora alla radio

Alla domanda su cosa arrivi davvero ai cittadini, Venturi racconta un episodio che dice di ricordare spesso.

Una mattina, alla radio, una signora interveniva chiedendo cosa ce ne importi di essere andati sulla Luna. Si parlava dell'anniversario. Il punto che ne trae è che l'investimento in ricerca serve a spostare in avanti la frontiera della conoscenza, e che l'allunaggio ha avuto una catena di ricadute nella vita reale, ma che il divario fra quello che sarà e quello che si comprende oggi è difficile da colmare.

Gli intervistatori ci mettono una battuta, bene che almeno la signora non abbia messo in discussione l'allunaggio, e Venturi passa all'esempio che fa capire il concetto senza metafore.

L'oncologia. Fino a quindici anni fa, dice, se avevi un tumore tendenzialmente morivi in poco tempo. Oggi la maggior parte delle persone che ha un tumore si può curare, in molti casi cronicizzare, e in una parte residua ancora si muore. È successo grazie alla ricerca, perché oggi esistono terapie e una conoscenza molecolare della malattia che prima non c'era.

E aggiunge l'osservazione linguistica: si diceva «è morto di un brutto male», qualcosa di misterioso, dai contorni indefinibili. Resta una reticenza a parlarne, dice, mentre è una malattia come le altre, molto severa.

Per curiosità, qualche numero italiano. Secondo I numeri del cancro in Italia 2025, il rapporto di AIRTUM, AIOM, Fondazione AIOM e PASSI, in Italia vivono oltre 3,7 milioni di persone dopo una diagnosi di tumore, circa il 6,2% della popolazione, una su sedici. La sopravvivenza a cinque anni dalla diagnosi, per tutti i tumori, è al 62,2% negli uomini e al 66,7% nelle donne.

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Il punto in cui la catena si spezza

Arriviamo al cuore dell'intervista: quante idee nascono nei laboratori e muoiono nei cassetti?

Venturi parte da cosa fa un ricercatore. È mosso da una curiosità inesauribile verso l'ignoto, anche dopo ogni fallimento. Quello è il suo mestiere.

Il problema italiano, dice, è che chiediamo ai ricercatori di fare anche qualcosa in più: prendere il risultato della propria ricerca e portarlo a essere pratica clinica. Non è possibile, perché non è quel mestiere.

E quello che manca a valle lo elenca con precisione: non abbiamo un sistema di competenze, non abbiamo un sistema economico che sostenga il passaggio dalla ricerca al letto del paziente, e, aggiunge, che investa anche sul fallimento, perché la maggior parte delle ricerche fallisce e non porta a niente.

Quando gli intervistatori nominano la cosa, stai parlando di tech transfer, conferma. È il salto di qualità che il paese non riesce a fare, pur avendo alle spalle competenze solide.

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La fuga dei cervelli, smontata e sostituita

Alla preoccupazione che i ricercatori se ne vadano portandosi via quello che hanno sviluppato, la risposta è controcorrente.

La migrazione dei ricercatori, dice, è in parte un mito: in Italia si sta bene, e un ricercatore prima di andarsene deve essere stato profondamente mortificato.

Il meccanismo che indica come davvero dannoso è un altro, ed è interno. La carriera di un ricercatore passa dal pubblicare su riviste internazionali. Ma nel momento in cui pubblichi, divulghi: se in quel lavoro c'era un know-how che poteva essere oggetto di brevetto o licenza, qualcun altro può partire da quella pubblicazione e farci sopra il brevetto e l'applicazione clinica e industriale.

Non è una perdita di persone: è una perdita di valore, che avviene mentre tutti restano dove sono.

Sul come trattenere i ricercatori, Venturi è altrettanto poco convenzionale. Sulle retribuzioni, dice, ce la raccontiamo: sono importanti, ma non sono il cuore della questione. Quello che un ricercatore chiede è un ecosistema dove poter fare qualcosa che altrove non si fa. Nella ricerca sanitaria questo dipende dalla casistica: un ospedale con casi complessi, molte discipline e una comunità di ricercatori attiva su fronti diversi è un ambiente più vivace; dove la casistica è ridotta e le aree molto specialistiche, mancano le contaminazioni, usa la parola meticciati fra saperi, e diventa più difficile competere.

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Dalla scoperta alla pratica clinica

Sui tempi fra scoperta e pratica clinica, Venturi cita il parametro standard: circa una decina d'anni, con grande variabilità. Ricorda che il vaccino anti-Covid ha subito un'accelerazione, e mette le mani avanti sulla reazione prevedibile, che gli intervistatori anticipano con una battuta sui complottisti.

Per curiosità, lo studio più citato sui tempi della ricerca traslazionale, Morris, Wooding e Grant, pubblicato nel 2011 sul Journal of the Royal Society of Medicine con il titolo «La risposta è 17 anni, qual è la domanda?», trova una media intorno ai diciassette anni, con una dispersione enorme fra i lavori esaminati e nessuna definizione condivisa di dove il conteggio cominci e finisca.

Il punto successivo di Venturi è che ci sono tempi che si potrebbero ridurre, e su quelli il pubblico ha una responsabilità. I tempi per le fasi di sperimentazione e per l'approvazione degli studi sono molto lunghi, e la causa che indica è precisa, una scarsa sensibilità e una scarsa competenza delle strutture pubbliche nel considerare la ricerca clinica e traslazionale un asset fondamentale. In altri paesi il tema è trattato con più interesse, e l'organizzazione che si sono dati è più efficiente.

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Mettere il camice a un matematico

Alla proposta degli intervistatori di affiancare ai ricercatori figure informatiche capaci di accelerare il lavoro con l'intelligenza artificiale, Venturi risponde con l'obiettivo che dice di volersi giocare prima della fine del mandato, nel 2028.

L'immagine è sua: mettere il camice a un matematico o a un fisico. Racconta che accade in altre grandi strutture del mondo, e che uno dei più grandi matematici viventi oggi lavora in ospedale, perché è lì la frontiera per chi studia matematica e fisica.

L'ostacolo non è culturale ma normativo, ed è il tipo di dettaglio che di solito non arriva al pubblico. Il modello organizzativo è incentrato su una pianta organica che non prevede queste figure. Per un ospedale è difficile assumere un informatico, un matematico o un fisico non solo per ragioni di budget, ma perché, come precisano gli intervistatori e lui conferma, non si sa dove inquadrarli. Non esiste la sedia dove collocarli.

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L'ospedale feudale

Da lì il ragionamento si sposta sull'organizzazione clinica, e diventa la parte più tagliente.

Abbiamo ancora, dice, un'organizzazione feudale: il primario con i suoi posti letto e la sala operatoria collegata. Non è un giudizio morale, la definisce il precipitato storico di un modello organizzativo, ma è quello che c'è.

Qui concede al privato un vantaggio netto, e spiega quale. Il privato ha messo ingegneri gestionali a fare i bed manager e a gestire le sale operatorie. Ha messo qualcuno a governare quelle cose, e al bravo chirurgo fa fare il chirurgo, all'internista l'internista, non gli dice «da domani sei un manager».

Il corollario è la critica più dura all'assetto pubblico, ed è una critica al sistema di carriera: l'unico modo per guadagnare qualcosa in più ed essere riconosciuti socialmente è diventare primario. Cioè cambiare lavoro: smettere di fare la cosa in cui si è molto bravi per occuparsi di cose che bisogna imparare e che tendenzialmente interessano poco.

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L'ipocrisia del sospetto

Gli intervistatori portano l'obiezione giusta: se si vuole velocità, come si garantisce trasparenza nelle decisioni, evitando che si scelga qualcuno perché lo si conosce?

La risposta di Venturi è la posizione più netta di tutta l'intervista.

La definisce l'ipocrisia di un sistema che si basa sul sospetto. Dice che vorrebbe poter scegliere le persone perché le conosce, rivendicarlo, e assumersene pubblicamente la responsabilità. Preferirebbe quel sistema a uno in cui la responsabilità è diffusa, distribuita e alla fine di nessuno. Il metro che propone: se assumi una persona di scarso valore devi essere messo all'indice; se ne assumi una di valore ti devono ringraziare.

L'argomento che porta a sostegno è che il privato non fa scelte opportunistiche perché non può permetterselo, compra meglio, spende meno, assume persone di valore, altrimenti l'azienda va a rotoli. «Nessuno vuole assumere un cretino», sintetizza.

Una domanda per riflettere. Come si conciliano velocità di decisione e controllo sulla spesa pubblica? Il costo dell'equilibrio attuale, per Venturi, è chiaro: una responsabilità così diffusa da non essere di nessuno.

Sul fronte opposto, non assumere, ma allontanare chi lavora male, riconosce che le tutele contrattuali sono giuste, e poi racconta di aver visto colleghi «indescrivibili» spostati da un reparto all'altro, che puntualmente vanno a fare danni perché non possono essere allontanati.

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Prestazionificio o punto di riferimento

L'ultima parte è la più utile per chi legge da paziente, e regala la parola che gli intervistatori gli rubano in diretta.

Alla domanda su come capire se un ospedale stia andando nella direzione giusta, Venturi indica due indicatori che dice di guardare.

Il primo è la complessità dei casi che arrivano. Quando raccogli la casistica più difficile significa che sotto c'è un'organizzazione e una qualità di clinici e ricercatori di altissimo livello: ci sono persone che sanno quello che fanno e non hanno timore di mettere le mani su situazioni critiche.

Il secondo riguarda la ricerca: se le aziende private scelgono il tuo ospedale per la sperimentazione clinica. Il ragionamento è preciso, l'azienda si fida perché sa che ci sono professionisti e team di valore, ma anche capacità organizzativa di portare a conclusione lo studio: contratto firmato, arruolamento completato in tempi ragionevoli, perché la sperimentazione deve chiudersi, il farmaco deve arrivare a registrazione e poi sul mercato prima che scada il brevetto.

E da qui la distinzione che dà il senso a tutto. Un ospedale può diventare un prestazionificio: eroga una marea di prestazioni ambulatoriali e diagnostiche, punto, ma non chiude mai il cerchio della domanda del paziente. Oppure può diventare un luogo dove la persona sceglie di andare perché sa che lì il suo problema comincia e finisce. Un punto di riferimento.

Il passaggio che ne fa il senso è il cambiamento culturale che descrive. Un tempo si andava a farsi visitare dal professor tal dei tali; oggi, dice, la ricetta vincente è la moltitudine, gruppi multidisciplinari e percorsi riconoscibili. E i pazienti se ne sono accorti prima delle istituzioni: non dicono più «sono andato dal medico tale», dicono che si sono trovati bene con tutti, con gli operatori, con gli infermieri, con il CUP.

Venturi ci costruisce sopra la conclusione: tutte le professioni coinvolte diventano protagoniste, non più serventi del luminare. «Questo vuol dire la persona al centro, sennò sono chiacchiere.»

E lo mette alla prova con un aneddoto che vale come consiglio pratico. Racconta di persone che lo chiamano dicendo di avere l'assicurazione, di poter pagare tutto, di poter fare tutto. La risposta che dà: non hai capito niente. Puoi pagare tutto, va benissimo, ma devi andare in un posto dove vieni preso in carico, con professionisti adeguati al tuo caso, altrimenti continui a saltare come un'ape da un fiore all'altro e non risolverai mai la tua domanda di salute.

L'esempio concreto che porta è la Breast Unit del suo ospedale, avviata quindici anni fa, quando di queste cose non si parlava ancora: la presa in carico della donna dal momento della diagnosi, il trattamento e i follow-up gestiti dentro un percorso unico. Il paziente, dice, a quel punto si affida a quel percorso e sa di essere in un porto sicuro.

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Il punto

Tre problemi, e un filo che li tiene insieme: le regole sono più vecchie del lavoro che devono regolare.

Il fondo sanitario è in silos, quindi la prevenzione non può essere finanziata con i risparmi che produce. La pianta organica non prevede matematici e fisici, quindi un ospedale non può assumerli nemmeno quando servono. La carriera clinica premia solo chi smette di fare il clinico. E il trasferimento dalla ricerca alla cura non ha un titolare, perché lo si chiede a chi fa un altro mestiere.

Nessuna di queste cose richiede una scoperta o un miliardo. Richiedono che qualcuno riscriva delle norme. Ed è forse per questo che a dirle con tanta precisione è un professore di diritto pubblico.

Guarda l'intervento completo con Alessandro Venturi, registrato in Assolombarda al Forum Sanità Futura 2026.

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I numeri citati nell'intervento

1. ~10 anni il tempo standard citato dall'ospite fra scoperta e pratica clinica; per curiosità, 17 anni la media trovata da uno studio molto citato (Morris, Wooding e Grant, 2011).
2. 15 anni fa: il termine di paragone usato per il cambiamento in oncologia; e l'età della Breast Unit del San Matteo.
3. 2028: la fine del mandato entro cui l'ospite vorrebbe «mettere il camice a un matematico».
4. Dati aggiunti da noi: oltre 3,7 milioni di persone vive in Italia dopo una diagnosi di tumore (6,2% della popolazione); sopravvivenza a 5 anni al 62,2% negli uomini e 66,7% nelle donne (I numeri del cancro in Italia 2025).
5. Dati aggiunti da noi: spesa italiana in ricerca e sviluppo intorno all'1,3-1,4% del PIL, contro circa il 2% di media UE e oltre il 3% della Germania.

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Takeaway

• Se ti dicono che la prevenzione fa risparmiare, la domanda successiva è a quale capitolo di bilancio arriva quel risparmio: finché i fondi sono in silos, non torna a chi ha speso.
• La perdita di valore della ricerca italiana non avviene quando un ricercatore emigra, ma quando pubblica senza che nessuno abbia protetto ciò che si poteva proteggere.
• Dalla scoperta alla cura passano, secondo Venturi, circa dieci anni: parte di quel tempo dipende dall'organizzazione pubblica e si potrebbe ridurre.
• Quando scegli dove curarti, i due indicatori utili sono la complessità dei casi che quel centro tratta e il fatto che vi si conducano sperimentazioni cliniche.
• Poter pagare non sostituisce l'essere preso in carico: un percorso unico vale più di una sequenza di prestazioni eccellenti scollegate.